Er Statoils "Modell for etterlevelse og lederskap" egnet for læring og forbedring i Snorre B organisasjonen?

Master's thesis in Change managementMasteroppgaven er utført som del av endringsledelsesstudiet ved Universitetet i Stavanger. Oppgaven er gjennomført i samarbeid med min arbeidsplass Snorre B organisasjonen, som er en organisasjon i Statoil. Einar Brandal ved Universitetet i Stavanger har vært veileder under studien. Modell for etterlevelse og lederskap er en arbeidspraksismodell, som er en del av styringsmodellen til Statoil. Modellen består av tre dimensjoner som går inn i hverandre, samhandlingen, lederskap og selve A-standard handlingsmønster. Handlingsmønsteret består igjen av fem trinn som spenner fra å forstå oppgaven til evaluering/ ta ut læring. Metodikken i modellen skal danne rammer for all problemløsning i Statoil. Oppgaven handler om Statoils Modell for etterlevelse og lederskap er egnet for læring og forbedring i Snorre B organisasjonen. Denne organisasjonen er en del av UPN (Utforskning og produksjon Norge) i Statoil. Problemstillingen løses ved hjelp av to forskningsspørsmål, hvorav det første drøfter Modellen i lys av de valgte teorier. Funnene i drøftingen danner rammene for den empiri som brukes for å besvare hvordan Snorre B tar ut læring ved å praktisere modellen. Empirigrunnlaget består av 13 individuelle dybdeintervjuer med personer knyttet til Snorre B organisasjonen. Dette inkluderer to representanter for Statoils faste underleverandører, samt en fra Operasjonsgruppen som er en del av Snorre B sin landorganisasjon. De fleste av informantene har sentrale roller i forhold til arbeid ihht. modellen. Skriftlige kilder og observasjoner gjennom flere år er også vesentlige bidrag til empirien. Funnene viser at Modellen ikke uventet legger spesielt gode betingelser til rette for enkeltkrettslæring, både på mikro (i arbeidslaget), og på mesonivå (multidisiplin samarbeid). Spesielt den tette dialogen, kommunikasjonen, fokuset på forståelse av oppgaven i laget/ gruppen, og sluttevaluering er drivere for tilbakemelding for forbedringer av etablert praksis. De samme betingelser gjelder også for dobbeltkrettslæring. Men Modellens fokus på standardiserte arbeidsprosesser og krav utfordrer ikke organisasjonens underliggende antagelser, noe som hemmer dobbeltkretslæring. Dette betyr at Modellen ikke har klare føringer som utfordrer "theory-in-use" (Argyris, Schön, 1978, 1996b). Er man "rundere" i tilnærmingen vil en variert gruppe med god og kritisk kommunikasjon, enkelte ganger oppnå dobbeltkrettslæring gjennom godt lederskap. Av Senges fem disipliner (1999) ha "Mentale modeller" mye til felles med "theory-in-use", dermed er også denne lite synlig i Modell for etterlevelse og lederskap. Men gruppelæring, felles visjon og personlig mestring er klart til stede. Systemtenkning er til stede når Modellen blir utvidet til styringssystemet, noe den er en del av. Både Nonaka, Garvin og Senge er klare på at det er vesentlig for læring at den enkelte forstår hvorfor man skal lære. Dette er klart synlig i modellen med at hensikten er å finne effektive og trygge løsninger. Eksperimentering (1993) og kreativt kaos (1994) fremmes ikke i modellen, mens redundans og variasjon (1994) kan forekomme betinget av type oppgaveløsning. Konklusjonen er at selv om man ikke finner alle faktorene i teoriene i like stor grad i Modellen, inneholder den gode forutsetninger for læring og forbedring. Spesielt vil en riktig ledelse være en vesentlig bidragsyter. Resultatene fra empirien viser at modellen er anerkjent og blir brukt på Snorre B. I likhet med analysen av selve Modellen er det enkeltkretslæring på mikro og mesonivå som er mest utbredt, enkeltkrettslæring på makronivå hemmes ved at innspill til endringer på UPN nivå anses som tungvint. Det er i tillegg mulig å finne konkrete eksempler på en "mild" form for dobbelkrettslæring på mikro og mesonivå, da organisasjonen har stilt kritiske spørsmål ved bakenforliggende årsaker. Eksperimentering, kreativt kaos og utfordring av mentale modeller har ikke vært mulig å avdekke på Snorre B, noe som modellen også legger lite fokus på. Etterleving av Modellen bidrar vesentlig til individuell og gruppelæring på plattformen, også dette på mikro og mesonivå. Plattformen har en høy grad av sosialisering på mikronivå, og det finnes i noen grad eksternalisering på mikronivå, men det er mindre synlig på mesonivå. Hverken sosialisering eller eksternalisering er synlig på makronivå. Makrolæring på Snorre B finnes sted innenfor synergisystemet som rapporterer ulykker og nestenulykker, utvalgte synergier blir gjennomgått på plattformen jevnlig. Det ble i tillegg stilt en del konkrete spørsmål i forhold til tilbakemeldinger som Statoil fikk etter hendelsene på Gullfaks C og Snorre A (2011b). Dette var en rapport utført av IRIS (IRIS, 2012c) hvor de påpekte svakheter i læringssløyfen. Her er Snorre B i utakt med rapporten både når det gjelder håndtering av kritikk, åpen organisasjon og uteblivelse av såkalte "småkonger" i organisasjonen. Empirien konkluderer i tillegg med at leverandørene til Snorre B blir behandlet på en respektfull måte, stikk i strid med rapporten, og flere oppslag i media den siste tiden. Informantene gav også gode tilbakemeldinger på at organisasjonen på Snorre B plattformen stopper opp og vurderer situasjonen på ny når det kommer inn endringer/ nye momenter som påvirker pågående arbeid. Svakheter som plattformen har til felles med rapporten er at kunnskapsdelingen utover HMS (Helse, Miljø og Sikkerhet) saker ikke har gode nok rutiner, og at man ikke er flinke nok til å vurdere bakenforliggende årsaker av en hendelse. For videre arbeid med å fremme modellen, og fremme læring, blir høyt ledelsesfokus avgjørende. Dette kan bli en utfordring ved at sentrale posisjoner ift. dette arbeidet tilsynelatende fases ut av organisasjonen. Man kan slå fast at Snorre B er i stand til å ta ut læring av å praktisere Modellen, selv om det finnes tydelige forbedringspunkter. Dermed blir også svaret på problemstillingen at Modell for etterlevelse og lederskap bidrar til læring og forbedring på Snorre B. Med et større fokus fra ledelsen på krav om evaluering av en oppgave, samtidig som man våger å stille spørsmål som hvorfor, hvordan og hva som er den egentlige årsaken til en hendelse, vil læring få enda bedre vilkår